Интерактивна платформа

проект с наименование Политика на партньорство в подкрепа на ученето през целия живот, иновациите и промяната

Модул 2: Управление, ресурсно обезпечаване и функциониране на партньорството

1.    Основни стъпки при управление и поддържане на партньорствата

Етап II: Управление и поддържане на партньорствата, включва основните стъпки, представени на Фигура 3 по-долу:

Фигура 3. Стъпки при управление и поддържане на партньорствата

 

Отделните стъпки в рамките на Етап II притежават следните особености:

1)      Управление: партньорите уточняват структурата и управлението на своето партньорство в средносрочен и дългосрочен план.

2)      Ресурсно обезпечаване: партньорите (и другите заинтересовани страни) идентифицират и мобилизират финансиране и други ресурси.

3)      Изпълнение: след като ресурсите са осигурени и е постигнато съгласие по детайлите на отделната инициатива / проект, започва процесът на изпълнение – работа по предварително договорен график, насочена към постигане на конкретни резултати. Обикновено, до този етап партньорството се е превърнало в ефективна организация, а партньорите работят добре съвместно.

 

2.    Партньорски споразумения

Партньорствата не са нищо повече от предварителни разговори, докато участниците в тях не са поели ясен ангажимент за сътрудничество. Подобен ангажимент обикновено се формализира като Споразумение за партньорство или Меморандум за сътрудничество. Разликата между споразумение и договор е, че споразуменията обикновено:

  • не са правно обвързващи;
  • страните в тях са равноправни;
  • лесно подлежат на пре-договаряне;
  • са безсрочни (макар че понякога серия от краткосрочни споразумения е по-подходяща от безсрочно такова);
  • предполагат доброволно участие.

Фактически, партньорите създават „споразумение за сътрудничество“ и то може да е всичко, от което се нуждаят, за да започнат да работят добре заедно. На по-късен етап може да е необходимо да се създадат правно-обвързващи договори, за да се стартира изпълнението на мащабен или сложен проект; да се управляват по-големи суми отпуснато финансиране или да се регистрират като нова организационна форма. Споразумението за партньорство обикновено е първата стъпка и в много случаи може да е достатъчно да се инициира и консолидира партньорство в средносрочен или дългосрочен план.

Сключването на споразумение за партньорство изисква разисквания, но не в смисъла на тежките бизнес преговори. Това, което е необходимо, е създаването на възможност основните интереси на всички страни да бъдат извадени наяве и подробно обсъдени, което има за цел изграждането на консенсус и взаимното допълване на различните цели и очаквания на бъдещите партньори.

Партньорите, които преминават през тази форма на преговори, трябва да проявяват голямо търпение, такт и гъвкавост – но ако дори една от страните демонстрира желанието си да направи това, други ще последват техния пример.

Преговорите за съгласуване на интересите протичат най-ефективно, когато участващите в тях:

  • се изслушват внимателно;
  • задават отворени (а не затворени) въпроси;
  • обобщават казаното, за да се уверят дали са разбрали правилно;
  • приемат съществуването на разногласия, когато е необходимо, за да могат обсъжданията да продължат.

Дори на ранен етап, е необходимо партньорствата да разполагат с управленски структури, за да гарантират, че механизмите за вземане на решения, управление и развитие са подходящи и функционират ефективно.

Партньорите често се оказват отговорни пред редица различни „заинтересовани страни“, включително:

  • бенефициенти на съвместния проект;
  • външни донори (всеки от които има свои собствени изисквания за отчетност);
  • отделните партньорски организации (всяка от които има свои собствени системи за отчетност и управление);
  • един към друг, като колеги в партньорството.

Вероятно отчетността е много по-сериозен двигател на партньорството, отколкото се осъзнава и, поради тази причина, процедурите за управление и отчетност трябва да бъдат съгласувани и поставени в основата на споразумението за партньорство.

До известна степен, партньорите ще имат избор относно това какво правят и как го правят. Те могат да искат да обсъдят редица варианти, от напълно неформални договорености (например, група лица), до такива, които са силно формализирани (например, нова правно регистрирана организация с независимо управление и процедури за отчетност), преди да изберат най-подходящия за техните нужди. Но колкото и неформално да е партньорството, винаги е необходимо сключването на споразумение за партньорство, за да се избегне възникването на недоразумения и конфликти на по-късен етап. Повечето партньорства започват неофициално и все повече се формализират с времето, тъй като работната им програма става по-сложна и по-ресурсоемка.

 

3.    Управление на партньорското взаимодействие

След създаването на партньорството и сключването на партньорско споразумение, пред партньорите изникват нови предизвикателства, свързани с определяне на ролите, поемането на лидерство и равнището на умения на отделните партньори.

Много лица ще бъдат включени в партньорството в различните му фази, като поемат различни роли, в зависимост от обстоятелствата. Важно е да се осъзнават разликите между отделните роли и да е ясно кои от тях са необходими, на какъв етап и с каква цел. Също толкова важно е да се гарантира, че определена роля е възложена на най-подходящото лице. Ролите могат да се променят често по време на жизнения цикъл на партньорството, а партньорите могат да се развият и да могат да поемат нови роли, когато придобият повече опит в партньорските взаимоотношения. Основните роли в едно партньорство могат да бъдат:

  • ЗАСТЪПНИК: Лице (или няколко лица), които насърчават партньорството, използвайки личната си / професионална репутация и / или роля, за да осигурят на партньорството по-голям авторитет или експертиза.
  • ПОСРЕДНИК: Лице от една от партньорските организации или извън партньорството, избрано да действа от името на партньорите за неговото изграждане и укрепване – особено в ранните му етапи.
  • ДАРИТЕЛ: Ако всички партньори допринасят с финансови и/или други ресурси към дейността на партньорството, фактически те всички са „донори“. Може да съществуват редица ситуации, в които донорите са изцяло външни за партньорството – партньорите ще трябва да изяснят какви ще бъдат взаимоотношенията и отчетността към тях, без да се застрашава целостта на партньорството.
  • РЪКОВОДИТЕЛ: Лице, назначено от партньорството, получаващо възнаграждение, за да управлява партньорството и / или съвместния проект – особено след като партньорството е учредено и е на етап изпълнение на даден проект.
  • ФАСИЛИТАТОР: Лице (обикновено външно за партньорството), назначено да управлява специфичен аспект от партньорския процес (напр. среща, организирана по повод на конкретен проблем, пред който е изправено партньорството).
  • ПОДДРЪЖНИК: лице, най-вероятно член на партньорството, което действа като защитник на партньорството пред другите – застъпник, който аргументира достойнствата на партньорството въз основа на успешните му инициативи, а не на личната репутация на неговите членове.

Партньорствата провокират интересния въпрос за лидерството. Каква е ролята на „лидера“ в един модел, който по същество се основава на сътрудничество и на идеята за равнопоставеност между ключовите играчи? Несъвместимо ли е сътрудничеството между равноправни страни и понятието за силно лидерство? Как лидерството се появява и намира израз в модела на партньорство, без да подкопава принципа на споделената отговорност? Как партньорите изпълняват необходимите лидерски функции от името на партньорството в рамките на своята собствена организация?

Съвсем естествено, на различни етапи от развитието на партньорството, един или друг партньор ще поема по-активна, по-открита и по-публична лидерска роля – и ще бъде отговорен и подотчетен пред своите колеги-партньори за действията си. Какъв стил на лидерство е избран в даден момент до голяма степен зависи от вида на партньорството, сложността на конкретната ситуация, неотложността на необходимите действия и личностните характеристики на участващите лица. В идеалния случай, партньорствата ще включват хора с различни лидерски компетенции, така че всички предизвикателства, пред които е изправено партньорството в хода на своето съществуване, да могат да бъдат преодолени чрез силно лидерство, споделено, според случая, между различните партньори.

Съществуват различни лидерски роли, които вероятно ще са необходими по време на развитието на партньорството, включително:

  • Изпълняване на функцията на „пазител“ на мисията на партньорството (в и извън него) и готовност за отстояване на неговите ценности.
  • Взаимно напътствие (пряко и непряко) относно добрия тон в партньорството и в управлението, вкл. на проекти.
  • Иницииране на дискусии относно мирогледа, начина на изпълнение на задачите и подхода към решаването на трудни или спорни въпроси.
  • Овластяване на други членове на партньорството да бъдат проактивни, иновативни и да им бъде позволено да грешат.
  • Създаване на надежда и оптимизъм, когато партньорството изглежда попаднало в задънена улица.

В ранните етапи на процеса на партньорство може да бъде много полезно да се избере човек – или от една от партньорските организации, или от външни за партньорството структури, който да действа като посредник или медиатор от името на партньорите за изграждане и укрепване на партньорството. Медиаторът на партньорството олицетворява нов стил на лидерство и действа като катализатор на промяната чрез „напътствие“, а не „управление“.

За да бъде едно партньорство ефективно и да се справя успешно с предизвикателствата, то трябва да бъде изградено върху здравата основа на индивидуалния ангажимент за партньорство и на убеждението, че е необходим партньорски подход за постигане на желаната цел.

Успешното партньорство изисква набор от умения – някои могат вече да са налице, докато за други да е необходимо да бъдат придобити – но тези, които са необходими за преговори и посредничество, подпомагане и напътствие, както и работа в екип, са от решаващо значение за всички, които искат да работят ефективно заедно и да постигнат сериозни резултати. Членовете на партньорството могат да се окажат в ситуация на договаряне на споразумения, посредничество между различни партньори или модериране на трудно заседание. Почти сигурно ще трябва да асимилират, записват и разпространяват големи обеми информация. Може да възникне нужда да напътстват или изграждат капацитет у други партньори, ключови играчи или проектен екип. Тяхната мисия от името на партньорството за задълбочаване на участието на тяхната собствена организация в партньорския процес може да изисква умения за изграждане на институционална ангажираност или институционално укрепване. И накрая, но не на последно място, всеки партньор ще носи отговорност за оценката и прегледа на партньорството и неговото въздействие.

Разбира се, никой не разполага с всички тези умения в еднаква степен, като в партньорство задачите могат да бъдат разпределени, отчитайки силните и слаби страни на партньорите в професионален план. Отделните партньори ще внесат различни умения и професионални компетенции в партньорството и на ранен етап определени задачи могат да бъдат възложени на тези, които демонстрират, че са добри в даден вид дейност.

Но работата в партньорство дава възможност на отделните лица да развият своите умения и да изградят собствения си капацитет – реално, това е един от аспектите на партнирането, което го прави привлекателен като нова област на професионално развитие. По време на процеса на развитие на професионалните умения и изграждане на капацитета, хората често откриват, че процесът на партньорство не само ги е въвлякъл в професионално пътуване, но и в личностно приключение на себепознанието и развитието.

Уменията за партньорство обаче, най-лесно се придобиват от онези, които вече имат определено равнище на самоосъзнаване и самоуправление. С други думи, ефективното партньорство изисква хора, които могат да разпознават и контролират собствените си емоции, които са уверени и въплъщават качества като съпричастност, оптимизъм, въображение, отвореност, скромност и инициативност.

финансиран от Оперативна програма Развитие на човешките ресурси, съфинансирана от Европейския съюз чрез Европейския социален фонд