Интерактивна платформа

проект с наименование Политика на партньорство в подкрепа на ученето през целия живот, иновациите и промяната

Модул 4: Институционализиране, поддържане, развитие и осигуряване на устойчивост на партньорството

1.    Основни стъпки при осигуряване на устойчивост на партньорствата

Етап IV: Устойчивост на резултатите на партньорствата, включва основните стъпки, представени на Фигура 5 по-долу:

Фигура 5. Стъпки при осигуряване на устойчивост на резултатите на партньорствата

 

Отделните стъпки в рамките на Етап IV притежават следните особености:

1)      Институционализиране: изграждане на подходящи структури, ресурси и механизми за партньорството с цел гарантиране на неговата ефективност в дългосрочен план.

2)      Поддържане (развитие) или прекратяване:

  • постигане на устойчивост на партньорството и евентуално привличане на нови членове; или
  • постигане на съгласие между партньорите за подходящо приключване на съвместното им сътрудничество.

 

2.    Дългосрочно планиране на партньорството

Едно от най-големите предизвикателства пред устойчивостта на партньорствата е въпросът за финансирането в дългосрочен план. Всяка ситуация има различни изисквания към ресурсите и някои инициативи винаги могат да зависят от външно финансиране. Когато е възможно обаче, следва да се въведат вътрешни механизми за финансиране с постоянен характер. В много случаи, партньорите се ангажират с пилотни инициативи и след като те се окажат ефективни, могат да се сключат дългосрочни споразумения за финансиране, например с местните власти или агенции от публичния сектор.

Партньорите, както индивидуално, така и колективно, трябва да имат изградена стратегия за „живота след партньорството“ – за предпочитане от самото начало, която дори може да бъде заложена в първоначалното споразумение за партньорство. Възможни са четири сценария в това направление:

1)        Отделни партньорски организации напускат партньорството

Във всички партньорства рано или късно възниква въпроса за приемствеността – процесът на „предаване на щафетата“ от „основатели“ на „последователи“. Отделни физически лица могат да напуснат партньорството (по някаква причина) по всяко време. Следователно планирането на приемствеността е от жизненоважно значение, за да се:

  • обезпечи оцеляването на партньорството при напускането на определени лица;
  • даде възможност на новоприсъединилите се членове бързо да навлязат и да се впишат в работата на партньорството;
  • осигури активното участие на онези, които се присъединяват към партньорството по-късно, въпреки че техният оперативен стил вероятно ще се различава от този на техния предшественик.

 

2)        Партньорството се разформирова (случай 1)

Партньорите могат да решат, че една от партньорските организации е в най-добра позиция самостоятелно да управлява и развива дейността на партньорството. В този случай, партньорите ще се съгласят да предадат дейностите и активите на партньорството на този партньор. Вероятно, ключови личности от другите партньорски организации могат да останат включени като довереници или в качеството си на консултанти, но отговорността вече няма да се носи от самото партньорство.

 

3)        Партньорството се разформирова (случай 2)

Партньорите могат да се споразумеятт да създадат напълно нова структура, която да поеме управлението и развитието на партньорската инициатива. Тук има редица възможности за избор и партньорите може да се нуждаят от външна помощ при избора на най-подходящия от тях. Както по-горе, лицата от партньорството могат да поемат доверенически или консултантски функции – най-малко по време на фазата на предаване на управлението и контрола.

 

4)        Партньорството се прекратява

Някои от най-успешните и иновативни партньорски инициативи са предназначени да бъдат „временни“ и с оглед на това прекратяването на партньорството е знак за постигнати резултати, а не за провал (макар че може да е трудно външните за партньорството организации и лица да бъдат убедени в това). В някои случаи, неизбежно, партньорството се прекратява, защото, поради някаква причина, не може да постигне целите си. Когато едно партньорство престане да съществува – независимо каква е причината за това – е важно всички, които са били част от него, да си дадат сметка за постигнатото и да го отпразнуват.

 

3.    Осигуряване на ангажираност от страна на партньорите

Партньорите винаги ще трябва да работят усилено, за да осигурят по-голяма ангажираност от страна на партньорските организации, а често и от други организации, които не са част от партньорството. Що се отнася до партньорските организации, често срещано е партньорството да е в периферията на техните приоритети. Възможно е това да окаже от съществено значение, т.к. неспособността на партньорски организации в достатъчно голяма степен да се ангажират със съвместната работа може да означава (в най-добрия случай) по-малко енергично и задълбочено участие на организацията и (в най-лошия случай) срив на партньорските взаимоотношения, ако един или два ключови играчи напуснат партньорството. Може да се окаже, че активното участие на партньорските организации е много по-важно, отколкото се осъзнава.

По отношение на организациите извън партньорството, може да има такива, за които партньорството е важно и които, поради тази причина, изпитват нужда да осъществят по-тесни контакти с партньорите в различни направления. Такива организации могат да бъдат:

  • институции, които оперират на стратегическо равнище (напр. държавни структури, международни агенции);
  • организации, функциониращи на оперативно ниво (напр. други компании, публични агенции и организации на гражданското общество);
  • донори – източник на ресурси извън партньорството.

Партньорите следва да преценят доколко важни са взаимоотношенията с всяка една от тези организации, както по отношение на създаването на възможности за по-голямо въздействие на партньорството, така и във връзка с влиянието на партньорството върху начина, по който тези организации функционират.

 

4.    Изграждане на институционален капацитет

Как партньорите помагат за изграждане на капацитета на участващите институции? Тук става въпрос за подпомагане на партньорските организации да усвоят научените уроците от участието си в партньорството. Понякога това е просто въпрос на време, но по-често става дума за борба с активната или пасивната съпротива. Съществуват няколко различни подхода, които партньорите могат да използват за повишаване на институционалния капацитет в институциите и организациите, които участват пряко или непряко в партньорството. Те могат да включват привеждане на натрупания опит от междуорганизационното сътрудничество в отделните организации от партньорството, за да се изгради и постигне:

1)        Промяна в организационната култура:

  • Извеждане на преден план на обстоятелството, че други организации правят нещата по различен начин (а понякога и по-ефективно).
  • Представяне на доказателства за достойнствата на организационната култура на учене.
  • Насърчаване на организационни подходи, основни в по-голяма степен на ценностите.
  • Убеждаване на ръководителите, че подходите, насърчаващи активното участие на служителите в дейността на организациите могат да работят ефективно.

 

2)        Развитие на човешките ресурси:

  • Извеждане на преден план на факта, че междусекторното сътрудничество може да подобри професионалното представяне.
  • Ангажиране на служителите по практически начини в изпълнението на партньорските инициативи.
  • Убеждаване на ръководителите, че организацията може да се възползва от участието на своите служители в междусекторното сътрудничество.

 

3)        Динамични мрежи:

  • Извеждане на преден план на стойността за организацията на тези нови взаимоотношения и разнообразието на техния обхват и влияние.
  • Илюстриране на потенциала за нови отношения / идеи / области на работа.
  • Привличане на ключови външни лица в организацията по креативни и полезни начини.

 

4)        По-добри комуникации:

  • Утвърждаване на организацията чрез разпространение и полуляризиране на постиженията на партньорството.
  • Използване на вътрешни комуникационни системи, за да бъдат хората ангажирани и информирани.
  • Организиране на специални събития за външни лица, които да илюстрират ползите от партньорството (особено за скептиците в организациите).

 

5)        Възможности за преодоляване на стереотипите:

  • Осигуряване на възможности за ключовите играчи да придобият пряк и непосредствен опит в работата на партньорството.
  • Организиране и управление на срещи между ключови лица, които обикновено не се срещат (и евентуално имат история на проблемни взаимоотношения).
  • Създаване на нови възможности за „експериментално учене“ (напр. размяна на длъжностните позиции, командироване, стажове, партньорски семинари).

В някои ситуации може да е подходящо да се създаде изцяло нов вид институция, която да поеме ролята на партньорите в средносрочен или дългосрочен план. Така, партньорството следва да обърне внимание на това, дали усилията му за по-ефективно въвличане на участващите в него организации постигат очакваните резултати и, с оглед на това, да прецени дали е по-подходящо да се ангажира с изграждане на капацитет на съществуващите институции или със създаване на нова институционална структура. Всъщност, едно партньорство може, с течение на времето, да реализира всяко едно от тези неща. И, в крайна сметка, това може да стане въпрос по-скоро на институционална реформа.

На определен етап от съществуването на партньорствата, ще стане ясно, че те могат да играят важна роля, пряко или косвено, за ревизиране и промяна на ключовите ценности, роли и основни дейности на различните сектори – публичен, частен и гражданско общество.

Институционалната реформа може да бъде по-важен резултат от партньорството, отколкото всеки друг. С други думи, ако работата на едно партньорство доведе до по-ефективно функциониране на дадена правителствена структура; или на корпорация, допринасяйки систематично за устойчивото ? развитие във всички аспекти на нейната дейност; или на НПО, за установяването на много по-мащабното и осезаемото ? въздействие като организация, тогава дългосрочните ефекти от партньорството ще станат много по-значими, отколкото неговите непосредствени резултати.

финансиран от Оперативна програма Развитие на човешките ресурси, съфинансирана от Европейския съюз чрез Европейския социален фонд